在刚刚过去的这一年的时间里，连锁零售行业可谓过得非常纠结，一边是实体连锁零售企业“试水”电商但过程坎坷，一边是为突破发展“瓶颈”的电商企业在线下寻求新机会，当然还有更多的传统零售企业在观望、犹疑。那么，究竟线上、线下能带给企业什么?传统实体零售商们如何在电商“浪潮”里根据自身情况做好战略决策呢?

【嘉宾介绍】

王培，曾任阿里巴巴原集团副总裁，沃尔玛全球原集团副总裁，沃尔玛中国原高级副总裁&首席行政官，连续5年担任中国连锁经营协会(CCFA)副会长。

“+互联网” 选择适合自身的模式

从沃尔玛收购“一号店”、京东42亿元入股永辉，到阿里巴巴和苏宁的全面战略合作，电商对于线下企业已经从过去的“狼来了”，到现在优势互补、相互融合的阶段。

目 前，互联网的技术优势非常明显，因为其具有的便利性和相对低价，受到人们的广泛欢迎，尤其是年轻人的喜爱。线下企业在拥抱互联网大潮时，通常会面对两种选 择：一是选择颠覆自身原有的“互联网+”方式，二是把互联网当做一种工具，选择顺势而为。这两种方式在思维模式、组织架构、盈利方式等方面都有巨大的差 异。

而与创业之初的企业或项目相比，处于成长期和成熟期的连锁零售企业，所掌握和可撬动的资源要多很多，具规模的、年资较深的企业在进行资源整合时也更游刃有余。所以，传统实体企业往往更适合将互联网作为一种新渠道，通过“拼长板”，提高在新兴市场中的竞争力。

“选择互联网+的方式，因会颠覆企业原有的结构，极易在企业内部产生不可调和的矛盾。”王培说道。

降低创新成本 转变企业组织架构

这 是一个速度和力量的较量，速度更重要的时代。如今的消费者也变得越来越挑剔，要吸引和满足80、90后主流客群并不容易。企业更新换代更加快速，所以创新 能力也是企业在拓展业务时的重要考量，而只有当创新成本降低时，企业才会不断鼓励员工进行创新。所谓小步试错、快速迭代，想方设法尽快付诸实践，才是互联 网时代的节奏。

爱玩游戏的人一定听过《卡通农场》和《部落战争》这两款手游，两者均进入了iTunes Store商店毛利润最高的10款应用榜单。而开发出他们的则是芬兰一家只有167名员工的游戏公司，全球TOP10的游戏中就有三款属于他们。有效的降 低创新成本，就是他们成功的原因之一。每次开发新游戏时，公司只会派出1-3人利用2个月左右的时间研发，随后立刻推向目标市场，由市场做出选择，而不论 成功与否，公司都会为员工准备一场鸡尾酒会感谢他们的努力和付出。这种创新成本，企业完全可以负担，对于市场和员工更是双赢的局面。

企业的 质变要从组织的裂变开始，现在的企业不论线下实体，还是互联网线上经营，都需要灵动高效的组织架构。“阿里巴巴集团从我刚进入时拥有24000名员工，到 我离开时，已拥有员工42000名，这些员工不再像以前一样局限的固定在一个工作岗位，而是一个个流动的液态组织，任意一个组织都能快速的链接激活。”王 培认为，现代企业“小前端、大平台”是未来的发展趋势，企业可以将重复的工作都放在同一个平台中，多口对接，有效的提高运转效率。同时，随着第三方服务越 来越多，企业的管理半径扩大，做好外部管理，对于现今的企业来说也至关重要。

以美菜网为例，几千名外包的送菜司机虽然并不属于公司员工，但在管理考勤，服务反馈等工作上，美菜网对于每个司机都有严格的要求，相应的在激励制度上，甚至会给予优秀司机公司股权奖励。

线上线下的融合势必会带来人才结构的调整，现在天猫超市和京东的副总裁都是原来供职于沃尔玛的高管，这时企业的包容度就尤为重要，对于新生事物和新团队的包容性很大程度决定了企业是否能转型成功。

大数据时代 精准满足客户需求

任 何商业模式最终都要回归商业本质，也就是消费品、产品、服务体验。要提升这三点，就要精准的满足客户需求。随着科技的发展，在新技术支持下，零售商可以收 集到更多关于客户消费行为的细节，并通过分析线上与线下积累的大数据，了解客户的消费记录和习惯。通过对大数据的分析，来掌握某个区域内人群的购物习惯、 流程、偏好，从而更贴近消费者，抓住核心客户。

一直走在信息科技的前端的沃尔玛今年和google进行了合作，将购物车变为机器人，可以自 动跟随，并根据顾客的采购清单进行高效导购。全美排名第二的折扣店塔吉特则是通过提供优惠券的APP，将客户吸引到店。2004年，他们曾经将一款游戏与 零售店结合起来，人们通过在游戏中闯关拿优惠券到店消费，又通过在店中找到通关工具继续游戏，成功提高了店内的客流量，这种用游戏打造零售新体验的方式， 令塔吉特成为当年的行业独秀。

作为美国最著名的百货公司——梅西百货，是将applepay引入到服务体系中，并且在劳动力如此昂贵的美 国，向顾客承诺当日送货到达，要知道正常情况在亚马逊网站购物，物品都要10天左右才能收到。所以，这项举措为梅西百货赢得了非常大的市场优势。在梅西百 货的店内，还有一种桌面搭配功能展示屏，向顾客展示其购买的物品搭配场景，仅这种交叉营销，就产生了很多的关联销售。

没有传统的产业 只有传统的脑袋

王 培认为，为达成线上线下融合，零售商不应只注重线上，更要加强对线下实体店的建设。除了如上案例外，设立二维码墙、电子货架、电子价签等都可以增强门店商 品展示、体验、服务功能。实体企业要通过各种方式为消费者提供多样化的服务，实现门店的互联网化。设置线上选购、线下付款，或是线上购买、门店自提等方 式，整改低效应门店，有效促进企业转型升级。

在国外，日本东急百货很早就做到线上线下的库存统一，这可以有效解决销售服装和生活方式品类产品的企业库存难题。在日本地铁等人流密集区域，走在室外就能接收到店铺的促销信息。

在 国内，步步高是首屈一指的区域零售商。他们建立了自己的网上商店，将区域的零售商联合起来，以联盟的姿态到国外拿货，形成更强的议价能力。银泰的集货在大 数据支撑下，三个月时间做一次品牌调整，每周做品牌SKU调整，以最优的品牌组合优势，最强大的买手能力，完全成为了顾客的代理商。

随着渠道的拓展和增多，零售企业必须以客户为中心，而不局限于任何渠道。同时，要重新调整和制定自己的供应链策略，以满足消费者对全渠道消费需求的转变。

总之，要建立起全渠道思维，应对线上线下融合带来的新挑战。只有转变实体店角色定位，不仅仅是销售产品，改善整体的购物体验，从线下到线上提供一致的消费体验，才能抓住热衷通过多种渠道购物的新一代消费者。